Met mijn kop tegen de muur

Een nieuwe overwinning op mezelf: ik heb een lezing gehouden, live, voor een volle zaal. Voor meer dan 100 personen. Een publiek van HR-mensen uit de hele organisatie.

Het was een studievoormiddag over burn-out. Ik mocht daar als ervaringsdeskundige getuigen over wat ik zelf heb meegemaakt. Ik stond geprogrammeerd tussen HR-mensen uit andere overheidsdiensten die hun eigen anti-stress-projecten kwamen toelichten, en auteur en expert Luk Dewulf die zijn inzichten kwam delen.

Ik voelde me verbazend rustig. Vertellen over mijn burn-out vind ik helemaal niet moeilijk meer. En dus had ik het in mijn lezing over de dag dat ik ben ingestort, over mijn woede- en paniekaanvallen, over mijn zoektocht naar iets wat me rust zou geven, over de zelfinzichten die ik kreeg bij mijn psycholoog, over mijn medicatie en de veranderingen die ik in mijn werk heb gebracht. (Ondertussen liet ik twintig minuten lang één slide op het scherm staan met enkel de url van mijn blog op 😉

Het maakte indruk, zo zeiden verschillende toehoorders me achteraf. Maar ik wou iéts méér meegeven dan mijn eigen verhaal. Het was immers een publiek van HR-mensen, die iets kunnen veranderen aan het personeelsbeleid. En het thema van de dag was eigenlijk ‘burn-out voorkomen’. Dus stelde ik me op het einde van mijn lezing de vraag: had de organisatie eigenlijk iets kunnen doen om mijn burn-out te voorkomen?

Had de organisatie iets kunnen doen om mijn burn-out te voorkomen?

Eerlijk gezegd, ik betwijfel of mijn werkgever het verschil had kunnen maken. Akkoord, ze heeft beslissingen genomen (of net niét genomen) die voor onnodige stress hebben gezorgd. En die mijn burn-out misschien een pak hebben bespoedigd. Maar ik denk dat ik ook zonder het werk uiteindelijk met mijn kop tegen de muur was gelopen. In andere omstandigheden, op een ander moment, en met andere gevolgen. Maar het zat er hoe dan ook aan te komen.

Ik wil even benadrukken dat ik het enkel over mijn eigen situatie heb. Ik ken genoeg collega’s in of op weg naar een burn-out, waar de organisatie wèl het verschil had kunnen maken. En dat heeft alles te maken met de precieze oorzaken van je burn-out. Volgens mij kun je die immers in twee groepen verdelen. (Nuja, in de complexe realiteit is het meestal een combinatie van beide soorten oorzaken, waarbij de ene de andere versterkt, en omgekeerd, tot de bom ontploft. Maar toch vormt één van de twee uiteindelijk de hoofdoorzaak.)

Aan de ene kant heb je burn-outs veroorzaakt door relatieproblemen. Relatieproblemen op het werk, bedoel ik dan. Omdat de communicatie vierkant draait, omdat je geen goede feedback krijgt, omdat je geen waardering krijgt, omdat je niet de dingen kunt doen waar je goed in bent en waar je je goed bij voelt. Of omdat je, zoals Luk Dewulf het noemt, in een ‘relationele vechtdynamiek’ zit. Dat zijn het soort problemen waar je als organisatie altijd verantwoordelijkheid in hebt, en waarin je als organisatie dus stappen had kunnen nemen om ze te vermijden. Stappen die de burn-out zeker hadden kunnen voorkomen.

Aan de andere kant heb je burn-outs veroorzaakt door persoonlijkheidskenmerken. Dat is de situatie waar ik in zat. Door jarenlang niet te luisteren naar de noden van de introvert in mezelf. Door mezelf de nodige momenten van rust en verdieping te ontzeggen die ik als introvert nodig heb om mijn batterijen op te laden. Ik had ‘verkeerde’ gedragspatronen, die, zowel op het werk als thuis, beetje bij beetje mijn energiereserves uitputten. Kun je daar als werkgever eigenlijk wel iets aan doen? Misschien moeten sommige mensen wel keihard met hun kop tegen de muur lopen voor ze in staat zijn om hun leven te veranderen. Zelfs al zou mijn werkgever destijds goed geluisterd hebben naar mijn wensen, dan nog was ik verkeerd bezig gebleven. Twee jaar geleden heb ik bijvoorbeeld een iPad gevraagd (maar niet gekregen) als mirakeloplossing tegen de stress, ‘om op de trein te kunnen voortwerken’. Dat zou mijn crash alleen maar bespoedigd hebben, besef ik nu.

Of zou je als organisatie toch een aantal burn-outs kunnen vermijden? Stel dat mijn werkgever me al die jaren de ruimte had gegeven om mezelf te zoeken, om uit te vissen wat me energie geeft en wat energie vreet? Stel dat het bij ons heel normaal was geweest om over je persoonlijkheid, je noden en zelfs je zwaktes te praten? Stel dat ik meer aanmoediging had gekregen om mezelf te (leren) zijn? Een collega stelde enkele maanden geleden voor zijn om eens een cursus ‘Mindfulness op het werk’ te organiseren, vrijblijvend, voor al wie interesse heeft. Het idee is voor zover ik weet niet opgepikt, maar het is wel een concreet voorbeeld hoe een organisatie haar mensen de ruimte kan geven om zichzelf te leren kennen. (Na mijn lezing kwamen de federale collega’s Saskia Gheysens en Isabelle Tegenbos van de FOD Sociale Zekerheid vertellen over het project ‘My Energy‘. Misschien had ik drie jaar geleden wel zoiets kunnen gebruiken?)

Een organisatie op mensenmaat

Als een werkgever echt het verschil kan maken om een burn-out te vermijden, dan moet ze iedere werknemer als een uniek individu zien. Ik pleit voor een organisatie op mensenmaat. Mensen met verschillende persoonlijkheidskenmerken hebben andere behoeften, en het is zaak om iedereen afzonderlijk precies dàt te geven wat hij of zij nodig heeft om goed te kunnen functioneren en energie uit het werk te halen.

Ik haal graag het voorbeeld van introversie aan. Introverten hebben andere behoeften dan extraverten. Waar je extraverten vaak nieuwe impulsen moet geven, afwisselende taken en veel contact met andere mensen om goed te functioneren, hebben introverten net nood aan het omgekeerde: een impulsarme omgeving, tijd om zich te focussen op één ding en de mogelijkheid om zich in afzondering terug te trekken. Toen ik mijn verhaal op mijn blog zette, zo’n vier maand geleden, bekenden verschillende collega’s van de afdeling mij dat ze eigenlijk ook introvert zijn. En dat ze zich daar ook altijd ongemakkelijk bij voelden, maar zich dankzij mijn blog niet langer als een vreemde eend zagen. Door met elkaar te praten, onder meer over onze nood aan stilte en afzondering om goed te kunnen werken, kregen we een nieuw idee. Wat als we nu eens, naar analogie met de stiltewagons in Nederland, een stiltelokaal zouden vragen? En lokaal waar niet gebabbeld, niet gebeld en niet overlegd mag worden? Een lokaal waar iedereen mag gaan zitten die een half uurtje, of een hele dag, nood heeft aan focus? Ons afdelingshoofd was enthousiast, en nog geen maand later was een leegstaand lokaal ingericht als een ‘stilteruimte’.

En zo zijn er heel wat persoonlijkheidskenmerken die hun eigen noden hebben. Een perfectionist bijvoorbeeld heeft eigenlijk voortdurend nood aan bevestiging dat zijn werk prima is, en zal dan ook sneller opbranden in een bedrijfscultuur waar vooral gefocust wordt op ‘verbeterpunten’. Een hoogsensitief persoon op zijn beurt is erg gevoelig voor openlijke en onderhuidse spanningen, en zal dus niet graag in conflicten meestappen. Maar er zijn ook mensen die net conflicten zoeken, omdat ze slechts door een conflict tot een betere oplossing kunnen komen. Ben je als organisatie voorbereid om beide mensen te geven wat ze nodig hebben om te functioneren?

En nog eentje dat ik graag als voorbeeld gebruik: ‘beelddenkers’ tegenover ‘begripsdenkers’. Dat zijn twee manieren van denken waarvan ik nog niet alle finesses heb begrepen, maar die mij heel bepalend lijken in hoe we taken en projecten aanpakken. Als ik het even sterk mag vereenvoudigen: beelddenkers zien een totaalbeeld voor zich, een eindresultaat, en werken daar heel intuitief, associatief en organisch naartoe. Begripsdenkers zien geen totaalplaatje, maar zien wel bouwstenen en stappenplannen, en werken zich daarlangs op een analytische, sequentiele manier naar een eindresultaat. Ik heb zowel beelddenkers als begripsdenkers onder mijn collega’s, en ik heb ze allebei al tot even goede resultaten weten komen. Maar alleen als ze op hun eigen natuurlijke manier van denken mogen werken. En daar knelt het schoentje. Als een organisatie een bepaalde methodiek oplegt, dan maakt ze onbedoeld een deel van haar medewerkers ongelukkig. Als je een beelddenker vraagt om te werken volgens gedetailleerde projectplanningen en met talrijke voortgangsrapportages, dan vraag je hem eigenlijk om tégen zijn natuurlijke manier van denken en doen in te gaan. En dat kost energie. Veel energie. Omgekeerd moet je aan een begripsdenker niet vragen om ‘gewoon te beginnen en onderweg wel te zien hoe het lukt’, want daar zal hij op zijn beurt weer de grootste moeite mee hebben.

De enige goede oplossing lijkt me daarom een organisatie op mensenmaat. Een organisatie op maat van individuele behoeften. Het resultaat zal altijd beter zijn als mensen het op hun eigen manier mogen doen, op de manier die het best bij hun persoonlijkheid past.

De leidinggevende als superwezen

Dat vergt vooral veel van leidinggevenden. Stel je voor: iedere medewerker afzonderlijk kunnen begrijpen, hun sterktes kunnen inschatten (béter dan ze zelf kunnen) en op de juiste manier inzetten. Leiding geven op maat, tegemoet komen aan hun individuele behoeftes en noden. Eigenlijk vraag ik hier van een leidinggevende niet meer of niet minder dan dat ie een superwezen is. Iemand die in staat is om boven zijn eigen persoonlijkheidskenmerken, zijn eigen natuurlijke manier van denken en werken te kunnen uit te stijgen, om zich in te leven in ieders individuele persoonlijkheid en noden.

Sommige leidinggevenden kunnen dat van nature. Er zijn er die zo’n goede mensenkennis hebben dat ze hun medewerkers perfect kunnen inschatten, en hen ook elk afzonderlijk perfect kunnen geven wat ze nodig hebben op het werk. Maar laten we eerlijk zijn: niet iedereen heeft zoveel aangeboren mensenkennis. Bij vele leidinggevenden is er nog – laten we het diplomatisch verwoorden – ruimte voor verbetering.

Het is ook niet bepaald een talent waar veel belang aan gehecht wordt bij assessments en selectieproeven. De meeste leidinggevenden worden omwille van andere competenties aangeworven. En het is misschien wat veel gevraagd om van mensenkennis het belangrijkste selectiecriterium te maken. Maar een bijscholing in psychologie, die meer inzicht brengt in de verschillen tussen persoonlijkheidskenmerken, zou dat al niet veel helpen? Ik merk nu al hoezeer sommige leidinggevenden geboeid zijn door mijn verhaal over introverten versus extraverten, of over beelddenkers versus begripsdenkers. Ik denk dat ze staan te springen om er meer over te leren. Ik denk dat het misschien wel hun meest waardevolle bijscholing ooit kan zijn.